10 Millones de dólares para crecer

Cinco años después de ser adquirida por D’Addario & Company, el fabricante de cañas se adecua a un exigente proceso de producción

Cinco años después de la adquisición de Rico por D’Addario & Company, la empresa comienza a cosechar los frutos de una integración llevada a cabo con mucho detalle, y que llegó a consumir US$ 10 millones. El objetivo era mantener la fuerza de la marca Rico para lo cual se hicieron nuevas inversiones con el fin de garantizar la calidad de los productos Rico. Parte del éxito del emprendimiento proviene de la implementación de un proceso de producción, llamado Lean (ver box). “Lean Manufacturing es un proceso que fue desarrollado por Toyota para eliminar los desperdicios del proceso de manufactura y, para mejorar la calidad del producto y la performance de la fábrica. Hemos entrenado y empleado a doce Líderes exclusivamente Lean en nuestro staff existente. La filosofía de Lean se basa en un proceso continuo que debe ser constantemente monitoreado y mejorado. Todo D’Addario & Company está involucrado en eso”, afirma el Director de Desarrollo de productos Rico, Carlos Mejía. En esta entrevista con Música & Mercado, Mejía nos cuenta los cambios acaecidos en Rico y sus desafíos para el futuro.

¿Cuáles han sido los cambios administrativos más importantes en Rico luego de haber sido adquirida por D’Addario?

Jim D’Addario, CEO de D’Addario & Company ha establecido su credibilidad familiar en la industria de la música. La inversión personal de Jim en hacer de Rico Reeds una marca superior en todos los aspectos instauró la credibilidad y la seguridad en nuestros consumidores. Desde que D’Addario compró Rico en abril de 2004, hemos invertido 10 millones de dólares para modernizar la fábrica de Rico. Esas inversiones permiten a Rico desarrollar equipos de alta precisión, mejorar considerablemente la investigación en el proceso de crecimiento de la caña, y eventualmente introducir nuevos productos innovadores como las cajas con humedad controlada para la caña. En el 2004, construimos 2.323 metros cuadrados de fábrica para el procesamiento de la caña en Argentina; allí empleamos 85 personas para procesar nuestra provisión de caña. También habilitamos 32 hectáreas de nuevas plantaciones en Francia y en Argentina con el objetivo de tener el 100% del control de nuestra provisión de caña con el fin de asegurar la calidad. También adquirimos el equipo CNC de fabricación de cañas de Alemania, que nos permite hacer un prototipo rápido para un nuevo desarrollo de cañas. Instalamos un sistema de ventilación de alta tecnología en la fábrica de Rico que nos ayuda a sacar el polvo de la caña de nuestro equipo para mantener todo operando con la mayor eficiencia. En el 2005 Rico compró el equipo de fabricación de cañas de Glotin Reed Company. Esas máquinas se reconstruyeron totalmente. Habitualmente las usamos para hacer todas las nuevas cañas de Reserva para saxos y clarinetes. Más recientemente, compramos otras máquinas automáticas que son fundamentales para el proceso de producción. Ahora tenemos en desarrollo un proceso de corte de caña automático con el objetivo de mejorar el rendimiento de nuestra caña.

Y en términos de personal, ¿qué cambió?

También ampliamos nuestro staff. Ahora tenemos 4 ingenieros que nos están ayudando a liderar el proceso de mejoramiento. Finalmente, hemos comenzado el trabajo de transformar a Rico (y toda D’Addario & Company) en una empresa Lean. Lean Manufacturing es un proceso que fue desarrollado por Toyota para eliminar los desperdicios del proceso de manufactura y para mejorar la calidad del producto y la performance de la fábrica. Hemos entrenado y empleado a doce Líderes Lean exclusivos. La filosofía de Lean es que se trata de un proceso continuo que debe ser constantemente monitoreado y mejorado. Toda D’Addario & Company está involucrada en eso.

¿Quienes estuvieron a cargo de todos esos cambios?

El trabajo en equipo juega un papel importante en todo lo que hacemos. Todos los cambios en Rico han sido dirigidos por el equipo de Rico con una fuerte interacción con Jim D’Addario, CEO y con el presidente de D’Addario & Company, Rick Drumm. También hemos tenido la suerte de reforzar el personal de Rico con la contratación del nuevo Vicepresidente de Operaciones, Gary Smith. Gary supervisa la planificación de mejora de la calidad, la dotación de personal, el desempeño operativo, y el liderazgo de las operaciones de fabricación de la Costa Oeste. También controla las áreas de Investigación & Desarrollo, Ingeniería, Producción, IT y aspectos financieros, así como el almacenamiento y la distribución. Jim, Rick, Gary y otras personas claves del staff trabajan en colaboración con las operaciones de Ingeniería, IT, Ventas, Marketing e Investigación & Desarrollo de la compañía con el fin de priorizar los proyectos, estrategias y objetivos. Las reuniones diarias realizan un seguimiento e informan sobre los avances de los proyectos y de las directrices de las nuevas cuestiones. El desarrollo de la estrategia se hace necesario con reuniones semanales, cuando los empleados debaten las necesidades, proyectos y problemas.

¿Cuáles son sus planes para incrementar su participación total en el mercado?

Rico ha empleado una gran variedad de técnicas de Marketing y Ventas para aumentar su participación de mercado. Además de mejorar la calidad de nuestros productos y el desarrollo de los productos más innovadores, uno de nuestros programas más exitosos ha sido nuestro alcance artístico y educativo. Esto implica el muestreo, las clínicas, los patrocinios, el desarrollo de más materiales educativos centrados en el diseño innovador de nuestros productos y fabricación, así como consejos prácticos. Esencialmente, estamos ofreciendo al usuario de Rico, expertos y novatos, toda la información que necesitan para hacer la elección de la caña correcta. Desde una perspectiva de ventas, estamos trabajando más estrechamente con nuestros distribuidores y minoristas para desarrollar programas de incentivos de ventas y que son viables dado el estado de la economía mundial. Estos programas están enfocados en los beneficios que la marca Rico propicia, destacando al mismo tiempo la calidad y su valor de marca. Además, estamos trabajando con nuestros socios de ventas para hacer cumplir el mensaje de que nuestra innovación de fabricación y calidad de los productos se traducen en una mejor relación costo beneficio con el más alto nivel de calidad.

¿Cuáles son las prácticas que caracterizan una empresa Lean? El instituto Lean Management definió en distintos puntos cómo se caracteriza una empresa que utiliza las prácticas Lean:

1. Estandarización, disciplina y control.
Un principio esencial del Lean es la existencia de estándares y su estricto cumplimiento. La obtención del flujo y la difusión de las mejoras son posibles con el establecimiento de métodos de uso general.

2. Formación y aprendizaje continuos.
Los trabajadores relacionados con la línea han de tener un papel muy relevante en la resolución de problemas y en la mejora continua. El trabajador se convierte en trabajador del aprendizaje y del conocimiento.

3. Trabajo en equipo.
En el trabajo en equipo se fijan responsabilidades (en particular, se asigna carga de trabajo) a los equipos. La jerarquía adopta un carácter participativo. El número de niveles disminuye y el número de componentes de cada nivel aumenta.

4. Participación y “empoderamiento”.
La participación en la gestión ha de ir más allá de una simple consulta, los trabajadores han de tener influencia y poder real. Se introduce un liderazgo sin predominio de la superioridad jerárquica, sistemas formales de sugerencias y reuniones de discusión programadas. Además, se asignan a los equipos funciones de control de calidad, mantenimiento y planificación del trabajo.

5. Polivalencia y adaptabilidad.
La polivalencia otorga flexibilidad, da una visión amplia del proceso a los miembros del equipo y permite el proceso de aprendizaje y mejora continua. La adaptabilidad a escala colectiva requiere medidas que hagan posible disponer en cada momento de los trabajadores necesarios y no más de los necesarios.

6. Valores compartidos.
El compromiso y la implicancia de los trabajadores es condición del sistema Lean. Un fuerte compromiso de los trabajadores con la empresa, pues, es una característica de las organizaciones Lean.

7. Remuneración y premios de apoyo al Lean.
La remuneración de apoyo al Lean puede incluir primas por habilidades (es decir, por lo que se sabe hacer, no por lo que se hace) y primas por resultado del equipo.